Rekrutacja: przygoda rodem z Hell’s Kitchen czy MasterChef?

2
Czas Czytania: 6 min

Dźwięk tłuczonych talerzy, walka z czasem i pot ściekający z czoła, to tylko jedne z atrakcji, których dostarcza udział w amerykańskiej odsłonie Hell’s Kitchen. Siedząc wygodnie w fotelu ciężko jest przyjąć perspektywę uczestnika, którego cięty język i sarkazm Gordona Ramsaya sprowadza do parteru w mgnieniu oka. Wyobraź sobie, że po wykańczającym wysiłku w piekielnej kuchni usłyszysz słowa „naprawdę mnie zaskoczyłeś” i dumnie potwierdzisz, że „dałeś z siebie wszystko, co miałeś, a nawet 110%”. Wszystko, co dostaniesz od Ramsaya w zamian to zdanie: „zaskoczyłeś mnie, jak słaby jesteś”.

Czy zatem wchodząc w buty kandydata do wymarzonej firmy, chciałbyś, aby rekrutacja kojarzyła się z morderczym przeżyciem rodem z Hells’Kitchen? Czy oczekiwałbyś może bardziej wyrafinowanej przygody na poziomie MasterChef?

Tym wpisem chciałbym poruszyć temat procesu rekrutacji oraz skupić się na tych jego elementach, które z mojego doświadczenia mają istotne znaczenie, a które często są powszechnie pomijane.

„Feedback is a breakfast of champions” Ken Blanchard

Zauważyłem, że często przewijającym się spostrzeżeniem kandydatów na temat procesów rekrutacyjnych, jest brak konstruktywnej informacji zwrotnej ze strony organizacji. W wielu przypadków nawet jakiejkolwiek informacji zwrotnej. Porusza mnie to, ponieważ uważam, że jest to znacząca kwestia, aby obie strony mogły poszukać ulepszeń i wynieść wartość z czasu, który poświęciły.

Inne rzeczy, które zaświecają u mnie lampki ostrzegawcze, to protekcjonalne podejście, chaotyczność procesu czy choćby brak wizji dla poszukiwanej roli.

Czym powinna być rekrutacja?

Gdybym miał zdefiniować proces rekrutacji w jednym zdaniu, to określiłbym go, jako dialog na temat potrzeb i oczekiwań kandydata oraz organizacji.

Dialog w rozumieniu równorzędnego traktowana obu stron, w atmosferze szacunku i otwartości na różnicę poglądów. Dialog zakładający słuchanie, a nie tylko słyszenie. Rekrutacja to sytuacja stresowa dla uczestników, zatem istotna jest też bezpieczna przestrzeń do rozmowy. To także wizytówka firmy, która dużo mówi o jej kulturze oraz wartościach.

Co składa się na proces rekrutacji?

Rekrutacja to szeroki temat. Proces ten jest o tyle istotny, że jak mówi powiedzenie „bez mąki, chleba nie upieczesz”, potraktowanie go pobłażliwie, może mieć bolesne konsekwencje dla kultury organizacji. Z drugiej strony, przyłożenie się do niego, może procentować, w jakości produktu i współpracy w zespołach.

Opisując ten temat, mam świadomość, że nie jestem w stanie wyczerpać całego zagadnienia, dlatego ramy, w których chciałbym zawrzeć wskazówki do inspiracji, zawężę do czterech elementów: ludzi, etapów, metryk i narzędzi. Jest to głównie spojrzenie z punktu widzenia organizacji, jednak mam nadzieję, że część z poruszanych treści będzie wartościowa również dla kandydatów.

Ludzie, czyli kto powinien być zaangażowany.

Z moich obserwacji najlepiej sprawdza się model decyzyjności osób bezpośrednio związanych z daną rolą. Oznacza to, że jeżeli szukamy członka Zespołu Deweloperskiego, to warto, aby zarówno jego obecni członkowie, jak i Właściciel Produktu, wzięli udział w procesie i mieli wpływ na decyzję o zatrudnieniu. Takie podejście wzmacnia dodatkowo element samoorganizacji zespołu.

W przypadku zaangażowania przedstawiciela działu HR czy managera liniowego, dobrą praktyką jest wykorzystanie spostrzeżeń z rekrutacji do rozwoju zatrudnionego kandydata.

Patrząc holistycznie na proces, jedną ze strategii jest współpraca z zewnętrznymi firmami rekrutacyjnymi. Przy tym wariancie korzystne jest upewnienie się, czy proces poszukiwań praktykowany przez te firmy jest wsparciem dla procesu wewnątrz naszej organizacji. Mam tu na myśli choćby dodatkową weryfikację kompetencji miękkich oraz technicznych w duchu wartości, które panują w naszej organizacji.

Etapy, czyli ile spotkań, aby zostać pracownikiem.

Zbyt wiele etapów przeraża kandydata, zbyt mało zwiększa ryzyko niedopasowania do zespołu. Jest to kwestia indywidualna dla każdej firmy, jednak warto tu zadbać o trzy podstawowe rzeczy. Po pierwsze, aby w ramach każdego etapu stworzyć bezpieczną przestrzeń do rozmowy i nie zastrzelić kandydata serią „sto pytań do”. Po drugie, aby odstępy czasowe pomiędzy etapami były relatywnie małe. Po trzecie, aby po poszczególnych etapach przekazać nie tylko decyzję, lecz dodatkowo porozmawiać o feedbacku z obu stron. Kandydatowi pozwoli to zrozumieć decyzję i dać wskazówki do rozwoju, natomiast firmie usprawnić proces rekrutacji.

Dla każdego etapu, kluczowe jest także zdefiniowanie, „co” i „dlaczego” sprawdzamy. Całość procesu powinna bowiem pokryć oczekiwania firmy w kontekście nowego pracownika, np. 1 etap = kompetencje miękkie, 2 etap = kompetencje techniczne, 3 etap = spojrzenie biznesowe. Przy takim podejściu można rozważyć model 3-2-1, czyli 3 spotkania z kandydatem oraz 2 osoby ze strony firmy i 1 godzina na każdy z etapów.

Istotne jest również indywidualne spojrzenie na każdy etap w ramach stanowiska, którego poszukujemy. Nie powinno to wyglądać jak kopiuj->wklej z poprzednich procesów, ponieważ poszczególne role, jak i zespoły mogą mieć inne wymagania, które potrafią zmieniać się wraz z czasem.

Narzędzia, czyli wsparcie dla procesu.

W duchu zasady „individuals and interactions over processes and tools”, również podczas rekrutacji można szukać sposobów na bezpośrednie interakcje z kandydatem. W przypadku poszukiwania Scrum Mastera, może to być udział w Retrospektywie Sprintu. Nie mniej jednak, istnieje spora gama narzędzi, które pomogą usprawnić proces poszukiwań idealnego kandydata. Przykładem takich narzędzi są:

  • platforma komunikacji (Slack, MS Teams), w której warto zdefiniować osobny kanał na konkretną rekrutację. Przydatna rzecz, aby współdzielić CV i podjąć decyzję o umówieniu spotkania z danym kandydatem,
  • testy psychologiczne i osobowości (MPA),
  • gry zespołowe i zagadki logiczne, które sprawdzą poszukiwane kompetencje. W obu przypadkach przyda się tu udział niezależnego obserwatora, który przekaże bezstronne spostrzeżenia,
  • miejsce do trzymania feedbacku, który może później pomóc w rozwoju pracownika,
  • nieśmiertelny kalendarz, aby panować nad spotkaniami.
Metryki, czyli wskazówki gdzie szukać usprawnień.

Mierz rzeczy, dzięki którym jesteś w stanie usprawnić proces i wykonać konkretne akcje. Kolekcjonowanie dany, których nie jesteś w stanie wykorzystać to jeden z rodzajów strat i nieefektywności według podejścia Lean.

Jakie miary mogą przynieść wartość?

  • TTH (Time To Hire): czas od umieszczenia ogłoszenia do zatrudnienia. Zastosowanie: miara konkurencyjności oferty na rynku,
  • IPH (Interviews Per Hire): ilość rozmów w ramach rekrutacji danego stanowiska. Zastosowanie: wymagania firmy vs rynek,
  • HV (Hiring Velocity) ilość zaakceptowanych kandydatów na każdym z etapów w czasie (np. per miesiąc). Zastosowanie: identyfikacja wąskich gardeł w procesie.
Przepis na udaną rekrutację.

Rekrutacja to złożony i ważny dla organizacji proces. Wymaga czasu i zaangażowania, ale jednocześnie świadomie zdefiniowana procentuje w postaci kultury i jakości pracy. By zarówno dla kandydata jak i firmy była przyjemny przeżyciem, warto poeksperymentować z poniższym przepisem:

  • stwórz obraz pracownika, którego szukasz (cechy, wartości, umiejętności),
  • dostosuj etapy rekrutacji pod konkretną rolę (opis stanowiska, oczekiwania, ilość spotkań, pytania),
  • zadbaj, aby bezpośredni pracownicy byli obecni w procesie i mieli wpływ na decyzję o zatrudnieniu,
  • zadbaj o kanał komunikacji pomiędzy uczestnikami rekrutacji,
  • zadbaj o bezpieczną przestrzeń do dialogu w ramach każdego z etapów,
  • po każdym z etapów przekaż feedback i poproś o feedback,
  • trzymaj się krótkich odstępów czasowych pomiędzy poszczególnymi etapami,
  • wykorzystaj spostrzeżenia z rekrutacji do usprawnień procesu oraz rozwoju zatrudnionego pracownika.

Bon Appetit!

Powiązane Wpisy

Dodaj Komentarz